Едно ястие с аспержи за 21 паунда. Едно основно с телешки ребра за 36 паунда.

На пръв поглед това изглеждат високи цени. За голяма част от хората това е поредното доказателство, че ресторантите стават все по-скъпи. Но когато британският The Guardian публикува подробна разбивка на двете ястия, картината се оказва съвсем различна.

От основното ястие за 36 паунда в ресторанта остават едва 44 пенса печалба. При ястието с аспержи за 21 паунда печалбата е 1,65 паунда. Всичко останало вече е разпределено между продукти, заплати, осигуровки, ДДС, наеми, енергия, застраховки, администрация и десетки разходи, които клиентът никога не вижда.

Публикацията предизвика огромен интерес във Великобритания. Не защото показа, че ресторантите печелят малко, а защото за първи път направи видима икономиката зад една обикновена ресторантска чиния.

Това ни накара да си зададем един въпрос.

Дали това е само британски феномен?

За да намерим отговора, разговаряхме с хора, които всеки ден управляват различни ресторанти – в София, Кюстендил и Лондон. Потърсихме и данните от последните анализи на италианската федерация FIPE, германската асоциация DEHOGA и публикации, посветени на начина, по който ресторантите във Франция определят цените си.

Оказа се, че независимо дали говорим за Великобритания, Италия, Германия, Франция или България, разговорът вече е един и същ.

Не за това дали храната е скъпа, а за това дали добрият ресторант изобщо може да остане устойчив. 

Започнахме да търсим дали това е изолиран случай или симптом на по-голяма промяна в ресторантьорството.

В Италия последният доклад на FIPE описва сектор, който продължава да се възстановява след пандемията, но е изправен пред сериозни структурни проблеми. През 2025 г. в страната работят над 324 хиляди ресторантьорски компании. За същата година се откриват около 10 хиляди нови ресторанта, но затварят над 25 хиляди. Почти половината нови заведения не успяват да оцелеят през първите пет години. 

Причините са познати: недостиг на хора, постоянно растящи разходи за продукти, труд и енергия, все повече административни изисквания, все по-взискателни гости и все по-малки печалби. Интересното е, че италианците вече почти не говорят за криза. Говорят за промяна на модела. Все повече ресторанти работят с по-кратки менюта, по-малки екипи, по-сезонни продукти и много по-строг контрол върху разходите.

Франция също предлага интересен поглед, но от друга посока. Вместо да започват от цената на продукта, френските специалисти по управление на ресторанти започват от въпроса каква печалба трябва да остане, колко струват трудът и режийните разходи и каква цена е готов да приеме пазарът. Едва след това идва самата рецепта. Все по-често се препоръчват кратки менюта, редовни малки корекции в цените вместо големи скокове и много по-добър контрол върху разходите.

Когато събрахме всички тези материали, започна да се очертава една обща картина.

Независимо дали говорим за Великобритания, Италия, Германия или Франция, навсякъде се повтарят едни и същи думи – труд, инфлация, енергия, сезонност, по-малки екипи, по-кратки менюта и устойчивост. Оставаше да разберем дали същият разговор се води и в България. 

През последните две години средата в България се промени осезаемо. Ако доскоро най-често се говореше за липсата на персонал и ръста на заплатите, днес към тях се добавят високата инфлация, поскъпването на храните, енергията, транспорта и почти всички останали разходи, без които един ресторант не може да функционира.

В същото време очакванията на гостите продължават да растат. Хората търсят по-добра храна, по-добро обслужване и по-добро преживяване, но все по-често си задават въпроса защо една ресторантска чиния струва толкова. За да разберем как изглежда тази реалност отвътре, разговаряхме с хора, които управляват различни ресторанти и работят в различни бизнес модели.

Живко Влашки е собственик и главен готвач на Ramira в Кюстендил – ресторант, отличен от Bacchus с наградата „Вкусно място на годината“. Сали Али ръководи кухнята на ANDRe – ресторанта на шеф Андре Токев, а Явор Сарафов е съдружник в Chef's – ресторант, който през последните години се утвърди като една от водещите кулинарни дестинации в София.

Макар да работят в различни градове и с различни концепции, още първите им отговори показаха, че разговорът в България започва от същото място, от което започва и в останалата част на Европа. Не от цената. А от разходите, които стоят зад нея.

Какво всъщност плащаме?

Първият въпрос, който зададохме на всички, беше един и същ.

Какво всъщност прави една ресторантска чиния скъпа?

Любопитното е, че никой не започна разговора от продукта.

Явор Сарафов смята, че именно това е най-голямото неразбиране между ресторантите и техните гости.

„Най-голямата заблуда е, че потребителят сравнява цената на ястието с цената на продуктите в магазина, без да си дава сметка колко труд, време и ресурс стоят зад него – интериор, посуда, работно облекло, обучение на персонала и много други разходи. Днес големият дял в цената вече е трудът, наред с постоянно растящите цени на продуктите.“

По думите му разходите за персонал вече могат да достигнат между 30 и 50 процента от стойността на едно ястие. След тях идват ДДС, наемите, поддръжката, ремонтите, административните разходи и дори чупливостта на посудата – детайли, които рядко попадат в сметката на клиента.

Сали Али също обръща внимание именно на онези разходи, които остават невидими.

„Най-вече разходите за ток, вода и персонал. Сметките в един ресторант са несравними с тези на едно домакинство. Има и продукти, които трудно се намират, а доставката им е значително по-скъпа. Малко хора се замислят и за препаратите, с които ежедневно се поддържа ресторантът.“

С други думи, цената на една ресторантска чиния започва много преди самото готвене. Тя включва цялата организация зад кухнята – от логистиката и съхранението на продуктите до хората, които ежедневно поддържат мястото така, че гостът никога да не се замисля за всичко това.

Интересното е, че подобна теза открихме и във Франция. Все повече консултанти по управление на ресторанти препоръчват цената да не се определя, като към стойността на продуктите просто се добави определена надценка. Според тях правилният въпрос е друг – какви са разходите за труд, режийни, организация и каква печалба е необходима, за да бъде ресторантът устойчив. Едва след това идва самата рецепта.

Именно това вероятно е една от най-големите промени през последните години. Все по-малка част от цената на едно ястие се определя само от продуктите в него.

Не един разход. Всички.

Когато попитахме кой разход се е променил най-сериозно през последните години, очаквахме различни отговори.

Вместо това всички описаха един и същ процес. Не е поскъпнало едно нещо. Поскъпнало е почти всичко.

Живко Влашки не посочва една конкретна причина.

„Всички, взети заедно. Има нестабилност като цяло и определено натиск. За цените на продуктите знаеш – всичко е нагоре.“

Според него именно натрупването на всички тези разходи прави ситуацията толкова трудна. Особено извън София, където към икономическите реалности се добавят и очакванията на клиентите.

„Има психологическа граница, поне в Кюстендил, че в провинцията трябва да е евтино. Но цената на една чиния зависи от много фактори – не е определящо само колко струва продуктът.“

Това е тема, която рядко влиза в публичния разговор. Докато разходите за ресторантите постепенно се изравняват в цялата страна, възприятието за цените често остава различно.

Живко посочва и още един проблем – качеството на суровините.

„Все по-често ми се налага да ползвам малките ферми около София заради качеството, био производството, документите и сертификатите.“

Изборът на по-качествен продукт почти винаги означава и по-висока себестойност. Но именно там много ресторанти отказват да направят компромис.

Сали Али вижда същата тенденция от друга гледна точка.

„Най-силно впечатление ми прави увеличението на наемите. Цената на труда също се повиши значително, особено за квалифицирания персонал след пандемията.“

Явор Сарафов също не говори за един конкретен проблем.

„След COVID цените на продуктите растат почти непрекъснато. Паралелно с това се увеличават разходите за труд и енергия.“

След десетки разговори и анализи започва да се очертава една ясна картина. Не продуктите сами по себе си правят ресторантите по-скъпи. Променя се икономиката около тях.

ДДС не е решение. Но може да даде време.

Почти всички, с които разговаряхме, повдигнаха темата за ДДС. Интересното е, че никой не я представи като универсално решение.

В Германия въпросът беше решен от 1 януари 2026 г., когато ДДС за храната в ресторантите беше намален отново на 7%. Решението беше посрещнато положително от сектора, но още преди да влезе в сила ресторантьорските организации предупредиха, че това няма да доведе до по-ниски цени.

Причината е проста. Разходите за труд, енергия, транспорт, доставки и суровини вече са нараснали толкова много, че намаленото ДДС няма как да ги компенсира. Вместо да направи ресторантите по-евтини, то просто дава на бизнеса възможност да поеме част от този натиск.

Сходна е и гледната точка на Чавдар Тодоров, собственик и основател на Slow Burn в Лондон.

„Това не е най-важното, но е решение, което сравнително лесно може да бъде приложено. По-важното е, че ще даде място за дишане на бизнеса. За да може да мислим за инвестиции, обучение и развитие, а не само за оцеляване.“

Чавдар обръща внимание и на нещо друго.

Според него именно това ще бъде най-трудно за обяснение пред обществото.

„Хората естествено ще очакват това намаление веднага да се отрази в цените.“

Но в реалността подобна зависимост почти никога не е толкова проста.

България вече премина през подобен период. В продължение на няколко години ресторантите работеха с намалена ставка от 9%.

И тук очакванията бяха сходни – че цените ще намалеят. На практика това не се случи. Не защото ресторантите не искаха да го направят, а защото през същия период растяха почти всички останали разходи – храните, енергията, трудът и логистиката. За голяма част от бизнеса намаленото ДДС просто помогна да компенсира част от този натиск и да запази работещ модел, вместо да доведе до поевтиняване на менюто.

Живко Влашки също определя ДДС като една от най-важните теми, но не и като единствената.

„ДДС е най-очевидната мярка. Има и много други неща, които могат да се направят, но за тях е нужна политическа воля.“

Сали Али е категоричен, че размерът на ДДС остава един от най-сериозните проблеми за бизнеса.

Явор Сарафов обаче предлага различна гледна точка.

„Не съм привърженик на намаляването на ДДС за ресторантите и не мисля, че има универсална рецепта. Според мен включването на София в Michelin е добър пример за подкрепа към бизнеса.“

Тези различни мнения показват нещо важно.

Въпросът вече не е дали една данъчна ставка сама по себе си може да промени индустрията. Много по-важно е дали ресторантите работят в среда, която им позволява да инвестират, да обучават хора, да развиват концепциите си и да мислят за следващите десет години, а не само за следващия месец. 

Когато моделът започне да се променя

Една от най-интересните тенденции, която открихме в почти всички международни анализи, няма общо с цените.

Тя е свързана с начина, по който вече се управляват ресторантите. В Италия FIPE говори за по-кратки менюта, по-малки екипи и много по-стриктен контрол върху разходите. В Германия все повече ресторанти намаляват менютата, променят организацията на работа и търсят модели, които изискват по-малко персонал. Във Франция все повече консултанти съветват собствениците първо да изградят устойчив бизнес модел, а чак след това да мислят за менюто.

На пръв поглед това изглежда като теория. Но всъщност вече работи на практика.

Slow Burn в Лондон на Чавдар Тодоров – работи само три дни в седмицата и се превърна в една от интересните нови концепции на британската ресторантска сцена.

Когато го попитахме дали този модел е бил философия или икономическа необходимост, отговорът беше повече от откровен.

„По-скоро се получи заради обстоятелствата. Ние споделяме пространство с работеща фабрика за дънки и не можем да бъдем отворени, когато тя работи. В контекста на този разговор обаче ограничените работни дни са по-скоро предимство. Теорията ми е проста – вместо да сме полупълни седем дни в седмицата, предпочитаме да сме пълни три дни. Спестяванията са очевидни, а най-големите идват от разходите за персонал.“

Този модел все още изглежда необичаен. Но все повече ресторанти започват да търсят именно подобни решения. Не защото са модерни. А защото икономиката ги налага.

Чавдар вижда тази промяна всеки ден.

„Търсенето на по-гъвкави модели е продиктувано и от хората, които ползват тези услуги. Навиците се променят, разполагаемият доход намалява. Един ресторант има различни лостове, чрез които може да подобрява начина си на работа и така да остане на повърхността.“

Това се потвърждава и от международните анализи. Независимо дали става дума за Италия, Германия или Великобритания, ресторантите вече не се опитват просто да увеличават оборота. Все по-често търсят начини да работят по-ефективно, с по-малко разхищение и по-добър контрол върху разходите.

Променя се и начинът, по който се създава едно меню.

Преди пет години разговорът беше основно за вкуса. Днес към него неизбежно се добавят себестойността, организацията и разхищението.

„В един ресторант винаги се мисли за тези неща. Но заради увеличението на всички разходи през последните години тези лостове се използват много по-често, а вниманието към тях е много по-голямо.“

Интересното е, че въпреки всичко Чавдар не вярва, че решението е в компромиса с качеството.

„По-добър бизнес модел вероятно би бил да купуваме по-евтини продукти. Таблицата в края на месеца сигурно би изглеждала по-добре, но това не е гаранция, че клиентите ще останат с нас в дългосрочен план.“

Това изречение сякаш обобщава една от най-важните теми в целия ни разговор. По-добрият бизнес модел невинаги е този, който изглежда по-добре в счетоводния отчет. Понякога той е този, който успява да запази доверието на гостите. 

Накъде върви ресторантската индустрия?

Когато започнахме този материал, очаквахме разговор основно за инфлацията, цените и печалбата.

Вместо това почти всички интервюта постепенно стигнаха до една друга тема.

Как ще изглежда успешният ресторант след десет години?

Оказа се, че отговорите са изненадващо сходни.

В Италия FIPE говори за по-кратки менюта, по-малки екипи, повече сезонни продукти и много по-стриктен контрол върху разходите. В Германия все повече ресторанти променят организацията на работа, за да намалят зависимостта си от персонал. Във Франция все повече консултанти препоръчват първо да се изгради устойчив бизнес модел, а чак след това менюто.

Подобна посока виждат и хората, с които разговаряхме в България.

Живко Влашки смята, че този модел отдавна се е доказал.

„Този модел се е доказал през годините като устойчив и много гъвкав. За съжаление ние започваме да стигаме до тези изводи доста по-късно. Аз лично не вярвам в глобализацията на ресторантите.“

Явор Сарафов също не вижда това като временна тенденция.

„Това е тенденция от години, особено в Италия, Гърция и Испания. Фокусът е върху качествени, местни и сезонни продукти и върху устойчив бизнес модел.“

За Сали Али най-важното остава контролът върху разхищението.

„През по-голямата част от професионалния си път съм работил именно в такива ресторанти и съм убеден, че липсата на разхищение е едно от най-важните неща в една кухня.“

От Лондон Чавдар Тодоров вижда същата промяна, но през друга перспектива.

„Ако говорим в общ план, бих се опитал да създам ресторант, който да няма нужда от много хора. Колкото и тъжно да звучи.“

Това вероятно е една от най-показателните промени през последните години.

Дълго време успешният ресторант се свързваше с големи кухни, дълги менюта, много персонал и постоянно разрастване. Днес все повече хора в индустрията говорят за точно обратното – по-малко позиции в менюто, по-добър контрол върху себестойността, по-малко разхищение, по-гъвкави екипи, повече сезонни и местни продукти и най-вече ясно изградена концепция.

Това не означава, че всички ресторанти ще започнат да изглеждат еднакво. Означава, че устойчивостта постепенно става по-важна от размера. Без значение дали говорим за Лондон, Милано, София или Кюстендил, успешният ресторант все по-рядко се определя от това колко голям е. Много по-важно става колко добре е управляван.

Именно това се оказа и най-важният извод от всички разговори, които проведохме.

Този материал започна с една ресторантска чиния, която носи едва няколко десетки пенса печалба. Но истинският въпрос никога не е бил колко печели един ресторант от едно ястие, а как се променя модел, който десетилетия наред изглеждаше устойчив.

След всички анализи и разговори стана ясно, че истинската промяна не е в цените. Тя е в начина, по който ресторантите вече трябва да работят, за да останат устойчиви. Именно икономиката, а не модата, днес определя как ще изглежда успешният ресторант.

Бъдещето едва ли ще принадлежи непременно на най-големите или на тези с най-дългите менюта, а на онези, които успеят да намерят правилния баланс между качество, икономика и доверие. Защото цената на една ресторантска чиния никога не е само цената на продуктите в нея. Тя е цената на целия път, който стои зад нея.